4. Steps: 1)Tahap pertama Klien diberi dorong untuk melakukan
pekerjaan rumah di mana ia harus menelepon atasannya dan juga menelepon salah satu langganannya untuk menawarkan barang.
2) Dalam jangka waktu beberapa minggu, secara bertahap ia dapat mendorong dirinya untuk melakukan rutinitas normal, menelepon langganan dan membuat rencana masa depan.
5. Post Condition: Controlling
6. Actor who Gets Benefit: Klien dan Terapis
E. 1. Case Name: Controlling
2. Pre condition: Pelaksanaan terapis
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1) Proses pengamatan atas dirinya dan dunianya dari
persepektif yang benar-benar baru mengarah pada perbaikan umum dalam mood dan perilakunya..
2) Sebulan kemudian Terapis melakukan wawancara lanjutan untuk mengetahui kemajuan klien.
5. Post Condition: Evaluasi
6. Actor who Gets Benefit: Klien dan Terapis
F. 1. Case Name: Evaluasi
2. Pre condition: Controlling
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1) Harapan awal :klientidakmelakukanhal-halyang melanggar hukum
2) Saatterapidilakukan , klien merasa nyamana dan mampu mengatasi masalanya.
5. Post Condition: None
6. Actor who Gets Benefit: Klien, Terapis, dan Atasan
4. Steps: 1)Tahap pertama dalam hierarki, pergi ditemani terapis.
2) Setelah menguasai tugas ini, secara bertahap ia maju dalam hierarki.
3) Setelah tiga minggu ketiga penanganan, ia sudah dapat menyelesaikan tahap terakhir dalam hierarki, ia berbelanja sendirian disupermarket yang ramai.
5. Post Condition: Controlling
6. Actor who Gets Benefit: Klien dan Terapis
E. 1. Case Name: Controlling
2. Pre condition: Pelaksanaan terapis
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1) Klien diminta membayangkan dirinya dalam berbagai
situasi yang menakutkan dan melaporkan self-statement yang dialaminya.
2) Terapis membantu menyadari bahwa ia tidaklahselemah yang ia persepsikan dan ia dicintai karena berbagai alasan selain kemampuannya untuk meladeni orang lain.
3) Sebulan kemudian Terapis melakukan wawancara lanjutan untuk mengetahui kemajuan klien.
5. Post Condition: Evaluasi
6. Actor who Gets Benefit: Klien dan Terapis
F. 1. Case Name: Evaluasi
2. Pre condition: Controlling
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1) Harapan awal :klientidakmelakukanhal-halyang melanggar hukum
2) Saatterapidilakukan , klien merasa nyamana dan mampu mengatasi masalanya.
6. Actor who Gets Benefit: Klien. Terapis, dan orang tua (ibu)
D.1. Case Name: Pelaksanaan terapi
2. Pre condition: memilih terapi yang tepat
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1)Tahap pertama kliendiminta untuk memakan makanan yang menurutnya terlarang sementara terapis berdiri disebelahnya untuk mencegah pasien muntah sampai keinginan untuk memuntahkan itu hilang.
2) Terapis terus mengawasi klien, mencegahnya memuntahkan kembali makanannya sampai keinginan untuk memuntahkan itu hilang.
5. Post Condition: Controlling
6. Actor who Gets Benefit: Klien. Terapis, dan orang tua (ibu)
E. 1. Case Name: Controlling
2. Pre condition: Pelaksanaan terapis
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1) Satu minggu setelah terapi, dilihat perkembangannya
2) Mengetes klien dengan meminta memakan makanan yang
menurutnya terlarang dan melihat reaksi setelah memakannya.
5. Post Condition: Evaluasi
6. Actor who Gets Benefit: Klien. Terapis, dan orang tua (ibu)
F. 1. Case Name: Evaluasi
2. Pre condition: Controlling
3. Actor Who Intiates: Terapis
4. Steps: 1) Harapan awal :klientidakmelakukanhal-halyang melanggar hukum
2) Saatterapidilakukan , klien merasa nyamana dan mampu mengatasi masalanya.
Mr. X, pria berumur 22 tahun. Mr. X adalah seorang dosen bahasa Inggris yang terkenal.
Kasus :
Mr. X memulai harinya dengan telur dan roti bakar. Kemudian ia mulai makan kue-kue kering, donat, bagel yang diolesi mentega, krim keju dan jelly, granola, permen, serta semangkuk sereal dan susu semuanya dalam waktu 45 menit. Kemudian ia tidak dapat memakan apa pun lagi dan mengalihkan perhatiannya dengan memuntahkan apa yang sudah ia makan. Ia pergi ke kamar mandi, menyalakan air untuk menutupi suara yang akan timbul, minum segelas air, dan membuat dirinya muntah. Setelah itu ia berjanji, “Mulai besok saya akan berubah”. Tetapi ia menduga bahwa besok mungkin akan menjadi bab yang sama dari cerita yang sama.
Terapi :
Dalam kasus ini diguanakan terapi kogitif behavoiral. Membantu pasien bulimia untuk mengatasi pikiran dan keyakinan self-defeating, seperti pemikiran yang tidak realistis dan perfeksiaonis mengenai diet dan berat badan. Terapis menggunakan teknik behavioral yaitu pemaparan terhadap pencegahan respon yang dikembangkan untuk penanganan obsesif-komplusif. Dalam teknik ini, pasien bulimia diminta untuk memakan makanan yang menurutnya terlarang sementara terapis berdiri disebelahnya untuk mencegah pasien muntah sampai keinginan untuk memuntahkan itu hilang. Orang yang menderita bulimia belajar untuk mentolerir pelanggaran aturan dietnyabtanpa harus mengeluarkannya.
Mrs. Y, wanita berusia 41 tahun. Tinggal bersama suami, memiliki dua anak laki-laki dan seorang anak perempuan.
Kasus :
Selama 12 tahun Mrs. Y mengalami agrophobia. Ia takut berada di tempat-tempat umum sendirian dan meminta suami atau anaknya untuk menemaninya pergi ke berbagai tempat.
Terapi :
Kasus ini menggunakan terapi kogitif behavioral. Penerapan sesi in-vivo disusun dalam satu seri pengalaman yang secara bertahap semakin menakutkan, suatu hieraki stimulus yang menakutkan. Tahap pertama dalam hierarki, pergi ditemani terapis. Setelah menguasai tugas ini, secara bertahap ia maju dalam hierarki. Setelah tiga minggu ketiga penanganan, ia sudah dapat menyelesaikan tahap terakhir dalam hierarki, ia berbelanja sendirian di supermarket yang ramai. Restrukturisasi kogintif dilakukan sepanjang pelatihan in-vivo. Mrs. Y diminta membayangkan dirinya dalam berbagai situasi yang menakutkan dan melaporkan self-statement yang dialaminya. Terapis membantu mengidentifikasi self-statement yang mengganggu seperti “saya akn mempermalukan diri sendiri”. Pernyataan diri ini ditantang oleh pertanyaan apakah realistis untuk percaya bahwa ia akan kehilangan kontrol. Ia mengalami perkembangan yang cepat selama penanganan dan lebih mampu berfungsi secara independent. Tetapi ia masih memiliki kekhawatiran akan kambuh lagi di masa depan. Terapis pada tahap ini berfokus pada struktur kognitif yang lebih dalam yang melibatkan ketakutannya akan ditinggalkan oleh orang-orang yang dicintainya bila ia kambuh kembali dan tidak dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka. Dalam menantang keyakinan ini, terapis membantu menyadari bahwa ia tidaklah selemah yang ia persepsikan dan ia dicintai karena berbagai alasan selain kemampuannya untuk meladeni orang lain. Pada wawancara lanjutan sembilan bulan setelah penanganan, ia telah berfungsi secara independent, yang memungkinkannya untuk menyalurkan minat-minatnya, seperti kursus malam hari dan mencari pekerjaan.
Clara, wanita berusia 35 tahun, bekerja sebagai seorang distributor makanan beku. Clara telah bercerai selama 6 tahun dan ia memiliki dua anak perempuan.
Kasus :
Clara menderita depresi kronis sejak perceraiannya 6 tahun yang lalu. Selama setahun terakhir ini depresinya semakin memburuk dan merasa makin sulit untuk menelepon pelanggannnya atau pergi ke kantor. Setiap kali ia menghindar dari pekerjaan, semakin sulit baginya untuk pergi ke kantor dan berhadapan dengan atasannya. Ia yakin bahwa ia terancam dipecat karena ia sam sekali tidak melakukan kontak penjualan lebih dari satu bulan. Karena ia tidak memperoleh komisi sementara waktu, ia merasa tidak dapat menafkahi kedua anaknya secara layak dan khawatir nantinya tidak memiliki biaya untuk menyekolahkan mereka ke perguruan tinggi. Ia yakin bahwa masalah utamanya adalah kemalasan, bukan depresi.
Terapi :
Dalam kasus ini ditemukan pemikiran yang tidak logis. Pertama, tidak ada bukti riil bahwa atasannya akan memecatnya. Atasan justru memberi dorongan dia untuk mencari pertolongan dan membayar sebagian dari biaya penanganan. Lalu, menilai dirinya malas adalah tidak adil. Karena faktanya ia adalah pekerja yang sangat rajin dan berhasil sebelum ia depresi.
Dalam kasus ini digunakan terapi kognitif Beck. Klien diberi dorong untuk melakukan pekerjaan rumah di mana ia harus menelepon atasannya dan juga menelepon salah satu langganannya untuk menawarkan barang, dan ia pun setuju melakukannnya. Dalam jangka waktu beberapa minggu, secara bertahap ia dapat mendorong dirinya untuk melakukan rutinitas normal, menelepon langganan dan membuat rencana masa depan. Proses pengamatan atas dirinya dan dunianya dari persepektif yang benar-benar baru mengarah pada perbaikan umum dalam mood dan perilakunya.
Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.
Transformational Leadership dari Vroom
Kepemimpinan transformasional memadukan teori-teori perilaku dengan sedikt sifat teori. Pemimpin transaksional, seperti yang diidentifikasi dalam teori kontingensi, membimbing pengikutnya ke arah tujuan didirikan dengan menjelaskan peran dan tugas persyaratan. However, transformational leaders, who are charismatic and visionary, can inspire followers to transcend their own self-interest for the good of the organization. Perilaku pemimpin digunakan untuk mempengaruhi pengikut mencakup visi, pembingkaian, dan kesan manajemen. Visi adalah kemampuan pemimpin untuk mengikat orang bersama-sama dengan sebuah ide. Framing adalah proses di mana para pemimpin mendefinisikan tujuan gerakan mereka dalam istilah yang sangat bermakna. Pengelolaan kesan adalah pemimpin usaha untuk mengontrol bentuk tayangan yang lain tentang pemimpin dengan mempraktekkan perilaku yang membuat pemimpin lebih menarik dan menarik bagi orang lain. Penelitian menunjukkan bahwa transformasi, dibandingkan dengan transaksi, kepemimpinan adalah lebih kuat berkorelasi dengan tingkat turnover yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan lebih tinggi kepuasan karyawan.
Seorang pemimpin transformasional menanamkan kepercayaan, kekaguman dan komitmen dalam pengikutnya. Pemimpin karismatik dapat menciptakan ikatan khusus dengan pengikutnya, mengartikulasikan sebuah visi yang mengidentifikasi dan para pengikut yang mereka bersedia bekerja. Setiap pengikut yang dilatih, saran, dan didelegasikan beberapa wewenang. Pemimpin transformasional pengikut merangsang intelektual, membangkitkan mereka untuk mengembangkan cara-cara baru untuk berpikir tentang masalah. Pemimpin kontingen menggunakan imbalan untuk memperkuat kinerja positif yang konsisten dengan keinginan pemimpin. Manajemen adalah dengan pengecualian. Pemimpin mengambil inisiatif hanya ketika ada masalah dan tidak aktif terlibat ketika semuanya berjalan dengan baik. Para pemimpin transformasional orang untuk melakukan tindakan dan mengubah pengikut menjadi pemimpin.
Pemimpin transformasional relevan dengan tempat kerja sekarang karena mereka fleksibel dan inovatif. Sementara itu adalah penting untuk memiliki pemimpin dengan orientasi yang sesuai tugas mendefinisikan dan mengelola hubungan, itu bahkan lebih penting untuk memiliki pemimpin yang dapat membawa organisasi ke masa depan mereka belum bayangkan. Transformasi kepemimpinan adalah inti dari menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Victor Vroom (1964) yang terkenal dengan teori model Vroommenguraikan tentang faktor kinerja dapat dilihat dari 3 (tiga) teori sebagai berikut yang terdiri dari :
1.Teori ekspektansi.
Menurut teori ekpektansi yang bisa mendorong kinerja seseorang yaitu : “Ekspektansi seseorang mewakili keyakinan seorang individu bahwa tingkat upaya tertentu akan diikuti olehsuatu tingkat kinerja tertentu”. Sehubungan dengan tingkat ekspektansi seseorang Craig C. Pinder (1948) dalam bukunya “Work Motivation” berpendapat bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat ekspektansi seseorang yaitu :
a.Harga diri
b.Keberhasilan waktu melaksanakan tugas
c.Bantuan yang dicapai dari seorang supervisor dan pihak bawahan.
d.Informasi yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas
e.Bahan-bahan baik dan peralatan baik untuk bekerja.
2.Teori Instrumentalis.
Menurut teori instrumentalis yaitu keyakinan seseorang bahwa hasil tertentu tergantung pada pelaksanaan sebuah tingkat kinerja khusus. Kinerja bersifat instrumental apabila ia meyebabkan timbulnya sesuatu yang lain.
3.Teori valensi.
Teori valensi mengandung arti bahwa nilai positif dan negatif yang diberikan orang kepada hasil-hasil. Ketiga teori tersebut bisa dilihat dari aspek manajerial dan individual.
Model kontingen Fiedler ini serupa dengan gaya kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard. Konsepsi kepemimpinan situasional ini melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan tingkat kematangan (maturity) pengikutnya. Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting untuk mengetahui kepemimpinan situasional, karena bukan saja pengikut sebagai individu bisa menerima atau menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai kelompok, pengikut dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dimiliki pemimpin.
Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Kedua LPC rendah (task-oriented) dan LPC tinggi (hubungan-oriented) pemimpin dapat efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Teori kontingensi memungkinkan untuk memprediksi karakteristik situasi yang tepat untuk efektivitas. Tiga komponen situasional menentukan atau situasional favourableness kontrol:
Leader-Member Relations, mengacu pada tingkat saling percaya, menghormati dan kepercayaan antara pemimpin dan bawahan.
Tugas Struktur, merujuk pada sejauh mana tugas-tugas kelompok jelas dan terstruktur.
Posisi pemimpin Power, mengacu pada kekuasaan yang melekat pada posisi pemimpin itu sendiri.
Ketika ada seorang pemimpin yang dapat berhubungan baik dengan anggotanya, tugas yang sangat terstruktur, dan posisi pemimpin yang tinggi kekuasaan, situasi ini dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan". Fiedler menemukan bahwa para pemimpin LPC rendah lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau situasi yang tidak menguntungkan, sedangkan para pemimpin LPC tinggi performa terbaik dalam situasi dengan tingkat favourability.
Karena kepribadian relatif stabil, model kontingensi menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas memerlukan mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Hal ini disebut "pekerjaan rekayasa". Organisasi atau pemimpin dapat meningkatkan atau menurunkan posisi tugas struktur dan kekuasaan, juga pelatihan dan pengembangan kelompok dapat meningkatkan hubungan pemimpin-anggota. Dalam buku 1976 Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan: The Leader Match Konsep Fiedler (dengan Martin Chemers dan Linda Mahar) menawarkan diri program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk membantu para pemimpin favourableness mengubah situasi, atau situasional kendali.
Para peneliti sering menemukan bahwa teori kontingensi Fiedler yang jatuh pada fleksibilitas pendek. Mereka juga menyadari bahwa nilai LPC dapat gagal untuk mencerminkan ciri-ciri kepribadian yang seharusnya mereka berpikir. Teori kontingensi Fiedler ini telah menarik kritik karena menyiratkan bahwa satu-satunya alternatif untuk ketidaksesuaian dapat diubah orientasi pemimpin dan situasi yang tidak menguntungkan sedang mengubah pemimpin. Cognitive Resource Theory (CRT) memodifikasi kontingensi Fiedler dasar model dengan menambahkan ciri-ciri dari pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987). CRT mencoba untuk mengidentifikasi kondisi di mana para pemimpin dan anggota kelompok akan menggunakan sumber-sumber intelektual mereka, keterampilan, dan pengetahuan secara efektif. Meskipun secara umum telah diasumsikan bahwa lebih cerdas dan pemimpin yang lebih berpengalaman akan berperforma lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang kecerdasan dan pengalaman, asumsi ini tidak didukung oleh penelitian Fiedler.
Path-Goal Theory
Menurut Path-Goal teori kepemimpinan, pemimpin yang efektif karena mereka mempengaruhi karyawan 'motivasi dan kemampuan untuk melakukan. Teori ini dikenal sebagai teori Path-Goal karena menggambarkan bagaimana pemimpin mempengaruhi karyawan tujuan, dan jalan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Tujuan jalan-teori ini adalah kerangka kerja yang bermanfaat untuk memahami dampak dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan semangat kerja karyawan. Path-teori Tujuan menawarkan wawasan yang berguna yang akan membantu dalam mengarahkan perilaku para manajer dalam situasi yang berbeda.
Path-goal theory, juga dikenal sebagai path-goal theory of leader effectiveness atau path-goal model adalah teori kepemimpinan dalam bidang studi organisasi yang dikembangkan oleh Robert House, seorang lulusan Universitas Negeri Ohio, pada tahun 1971 dan direvisi pada 1996. Theory ini menyatakan bahwa perilaku seorang pemimpin adalah kontingen dengan kepuasan, motivasi dan kinerja anak buahnya. Versi revisi juga berpendapat bahwa pemimpin terlibat dalam perilaku yang melengkapi kemampuan bawahan dan mengkompensasi kekurangan. Tujuan jalan-model dapat diklasifikasikan baik sebagai kontingensi atau sebagai theory kepemimpinan transaksional.
Pemimpin fungsi strategis adalah untuk meningkatkan karyawan motivasi untuk melakukan. Dengan kata lain, fungsi terdiri dari pemimpin dalam meningkatkan manfaat bagi karyawan untuk mencapai tujuan didefinisikan dengan baik, dan memindahkan blok jalan di jalan untuk tujuan-tujuan ini.
Faktor-faktor situasional juga menentukan efek dari perilaku pemimpin. Ini adalah karakteristik pribadi para pekerja, dan tekanan lingkungan yang pekerja harus mengatasi untuk mencapai tujuan mereka.
Tujuan Path-teori menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan dapat diterima oleh pekerja hanya sejauh bahwa mereka melihat perilaku seperti memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka. Dan semakin tinggi kemampuan pekerja untuk melaksanakan tugas, semakin sedikit pekerja akan menerima pembinaan dari pemimpin. Lingkungan terdiri dari faktor yang tidak berada dalam jangkauan pekerja kontrol langsung. Kendala mungkin menjadi kontraproduktif, dan membatasi inisiatif, karena mereka mempengaruhi pekerja keyakinan bahwa usaha akan menghasilkan imbalan.
Teori Path-Goal menyatakan bahwa upaya yang dilakukan pemimpin untuk menerapkan kontrol yang ketat akan menyebabkan ketidakpuasan pekerja. Semakin banyak pekerja akan membenci setiap upaya oleh pemimpin untuk menegakkan kepatuhan terhadap peraturan dan prosedur organisasi.
Perilaku seorang pemimpin akan menjadi motivasi, hanya sejauh itu membantu para pekerja menghadapi tekanan lingkungan, dan sumber lain frustrasi. Ketika tuntutan tugas yang ambigu, pemimpin harus memberikan bimbingan yang diperlukan untuk para pekerja. Kepemimpinan berorientasi prestasi akan memotivasi para pekerja untuk berjuang untuk standar yang lebih tinggi, dan mereka akan memiliki keyakinan yang lebih besar dalam kemampuan mereka untuk memenuhi tujuan.
Melalui partisipasi dalam proses pengambilan keputusan, bawahan belajar apa yang menyebabkan tindakan apa tujuan. Partisipasi meningkatkan otonomi dan kontrol bahwa individu memiliki lebih dari apa yang terjadi di tempat kerja. Di bawah sistem partisipatif (dimana bawahan yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan), tekanan untuk mendapatkan performa yang lebih baik disebarkan - tekanan teman sebaya dan tekanan sosial juga datang untuk memainkan bagian. Bawahan yang lebih suka otonomi dan pengendalian diri cenderung bereaksi lebih positif dengan gaya kepemimpinan partisipatif.
Path-tujuan theory mengasumsikan bahwa para pemimpin yang fleksibel adalah mereka yang dapat mengubah gaya kepemimpinan mereka, sebagai dalam situasi yang diperlukan. Theory kontingensi mengusulkan dua variabel, seperti lingkungan dan karakteristik pengikut, bahwa pemimpin moderat-hasil perilaku hubungan. Lingkungan berada di luar kendali para pengikut-struktur tugas, sistem otoritas, dan kelompok kerja. Faktor-faktor lingkungan menentukan jenis perilaku pemimpin diperlukan jika hasil pengikut harus dimaksimalkan. Karakteristik pengikut adalah lokus kontrol, pengalaman, dan kemampuan yang dirasakan. Karakteristik pribadi bawahan menentukan bagaimana lingkungan dan pemimpin ditafsirkan. Para pemimpin yang efektif memperjelas jalan untuk membantu para pengikut mereka mencapai tujuan dan membuat perjalanan lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan jebakan. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja dan kepuasan karyawan secara positif dipengaruhi ketika pemimpin mengkompensasi kekurangan baik dalam karyawan atau lingkungan kerja.
Anonim. 2009. Model Kontingensi Fiedler.http//id.wikipedia.org.
Anonim. 2008. Teori Kepemimpinan Klasik dan Teori Kontingensi. http://smileboys.blogspot.com.
Evans, Martin G.; 1970. "The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship". Organizational Behavior and Human PerformanceVol.5: 277–298.
House, Robert J.; 1996. "Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory". Leadership QuarterlyVol.7 (3): 323–352.
House, Robert J.; 1971. "A path-goal theory of leader effectiveness". Administrative Science QuarterlyVol.16: 321–339.
House, Robert J.; Mitchell, T.R.; 1974. "Path-goal theory of leadership". Journal of Contemporary BusinessVol.3: l-97.
